卡莉·菲奥莉娜简历

惠普公司前董事会主席兼首席执行官,2006年2月9日被迫辞职,遣散费高达4200万美元。卡莱顿(卡莉)·菲奥莉娜(Carly S. Fiorina),1954年9月出生,父亲是律师,母亲是艺术家。毕业于马里兰大学、麻省理工大学、斯坦福大学,原来是修读中世纪历史和哲学,1980年进入AT&T之前在马里兰大学获得MBA学位。后开始由从事秘书工作到执教鞭,然后投身AT&T的销售电话服务。1995年,菲奥莉娜参与AT&T分拆朗迅科技,1998年升为朗迅科技的全球服务供应业务部行政总监,管理一个占公司总收入达6成的部门。1999年7月底,出任惠普公司首席执行官,成为道琼斯工业指数成分股企业中唯一的女性总裁,2001年9月4日,惠普与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易,出任新惠普公司首席执行官。2005年初,卡莉结束了在惠普6年的职业生涯,卸下惠普主席兼首席执行官的职务。现为思科系统董事会成员,之前还曾是Kellogg Company公司和Merck & Company公司的董事会成员之一。

n 卡莉·菲奥莉娜
 

 

很多人在背后称呼她为婊子或骚货
菲奥莉娜惠普日子不好过

 

 

1999年7月16日周五下午,我坐在里奇·麦金的办公室里,告诉他我就要走了。他的眼里满是泪水,说道:“卡莉,你走了,公司就再也不一样了,你是朗讯的灵魂。”

我没有想到里奇会有这样的反应。从我第一次和杰夫·克里斯汀接触开始,里奇就知道我在和惠普的人碰面了。

我觉得要把实情告诉里奇,在我和惠普接触期间,里奇总共和我只谈了两次话。亨利·斯查特和其他董事会成员都没有和我谈过这个问题。我觉得里奇以为用钱就可以把我留住,而且他断定惠普不会选我当首席执行官。

在6月底的最后一周,也就是在我和惠普的董事会共进晚餐之前不久,里奇和所有的公司领导层在波科诺山的度假山庄开会,不过会开得一团糟。在朗讯过去的4年历史上,公司高层第一次感觉到无法实现下一年的目标,里奇也无心听会。他手下的15个高管试着告诉他他有些脱离实际了,但是他却一再要求调高公司的盈利目标。

又过了两天,我们还是没能好好交谈,我们之间也没有合作。

这样的情形曾经一而再、再而三地出现过,现在又出现了。其他高管也感到很沮丧,他们中的很多人找到了我。有一段谈话至今仍然深深地印在我的脑海之中。格里·巴特斯当时是负责光网络业务的总裁,他把我叫到一旁,跟我说:“卡莉,这不是里奇的公司,这是你的公司。你才是真正的领导,你领导我们吧!”

我这一路走来,始终坚信领导其实与头衔和职位都没有关系。所谓担任领导,其实就是为别人或是与别人一起创造可喜的成果。做一个领导,就要求你的人品正直,有各种各样的才能,会有效地与人沟通。任何人,在任何时间、任何地点都能进行领导。我见过一些职位低的人领导得很好,也见过职位很高的人领导得很好。

因此,格里·巴特斯的这个请求让我身陷矛盾。我爱朗讯,尽管遇到了困难,我是不是应该在这里咬牙挺过去并发挥领导作用呢?但是,虽然我爱朗讯公司,可是这家公司的首席执行官却不是一个出色的领导,我也谈不上对他有什么尊重之情。波科诺山的会议继续开着,可是我意识到我的心已经不再忠于里奇了,我不想动摇他的权力基础,但是我不想再跟随他了。到了我该走的时候了。

我在朗讯的最后一周让人悲伤。这种情绪肯定在我脸上显露出来了,人们一直追问我怎么了。我要离开朗讯加入惠普的消息对两个公司而言都很重要,需要公开宣布,因此我不能事先告诉太多人。
我告诉了为我工作多年的秘书梅贝思·奥斯芒,她也是我的好朋友;另外还告诉了为我服务了8年的行政助理凯特·西尔维瑞,她能力出众而且对我忠心耿耿。

我把消息告诉了凯西·菲茨杰拉德,因为她要准备对外发布消息。凯西跟我说,当我走进她的办公室时,脸色苍白,没有一丝血色。我们俩坐在一起抱头痛哭。我离开里奇办公室时跟他说的最后一句话是:“里奇,任务别定得那么高,大家真的完不成。”

当天晚上,弗兰克和我登上了惠普的专机飞到了加州。我感到心力交瘁,而且也没有睡好觉。在凌晨两点到饭店的时候,我写了一封致朗讯公司全体员工的公开信。他们肯定要到周一上班才会读到这封信,但是我想在入睡前就结束旧的一页,醒来时我已经翻开全力投入惠普的人生新篇章了。

那个周末,我快速展开行动,抓紧时间为新的一周做好准备。首先,我要和安·利弗莫尔谈一次。我知道她很失望,因为别人曾经问过她很多问题,在媒体上有很多关于她当选的猜测,还有很多她的生平介绍。我想直接跟她交谈,告诉她我期待着和她一起工作,也支持她提出的市场战略。为了留住她,我给她开出了很高的价码。她对过去24小时发生的天翻地覆的变化感到很吃惊,不过她很优雅大度,也很有职业素养,而且表示了对我的支持。惠普和我本人都应该为拥有她而感到幸运。

接着,我和路·普莱特开始准备对员工宣布消息。我们共同制作了一盘录像带,其中我表达了对路·普莱特的赞赏,表达了能担任惠普首席执行官的感激之情,也表达了能加入这样一家富有传奇色彩的公司感到很兴奋。

我不仅谈到了变革,也谈到了延续性。我谈到了创新、贡献、关注客户的重要性。我还谈到了速度的重要性,因为我们已经落后了。时不待人,市场瞬息万变,竞争对手比我们的行动更加快捷。

我们为周一上午的新闻发布会紧锣密鼓地筹备,因为我的名字从来没有作为候选人出现过,每个人都会感到惊讶。到时候,会有很多记者到会,所以我们在想该怎样回答他们的问题。

“作为新任首席执行官,你的目标是什么?”

“董事会选人的过程是怎样的?”

“普莱特,你该怎样和卡莉合作?”

“卡莉,你不是工科出身的,你觉得这会有什么不同吗?”

“作为外来者你会带来新元素?”

“来到这里,你的薪酬是多少?”

“你原先不是在电脑业工作,你在通信业的经验能起到什么借鉴作用吗?”

在对外公布消息之前的周日晚上,路·普莱特以及整个惠普公司的高管和我共进晚餐。在这以前,我已经暗自做了一个决定,我不会把自己的人带进公司高层。

对于惠普的每位高管,每一篇和他们有关的报道我都认真读过,而且我知道他们中间有些人不大可能有大的改变。不过,我觉得要尽量把他们往好处想,假定他们也愿意改革。他们在惠普已经任职很久了,我在投入工作以前必须得到他们的尊敬和信任。

这是个官僚作风严重的组织,组织文化根深蒂固,外来者不仅人数很少而且往往遭到排挤。有意义而且持续的变革只能来自公司内部。

我在大公司里辗转沉浮已经20年了,我知道一个大型组织可以完全忽略我所说的话,甚至可以让我翻船。我曾经见过这样的实例。

我不清楚惠普内部的人际关系到底如何,不知道过去对人们究竟有什么影响,也不知道这里的软实力格局到底怎样。我是一个“空降”到公司的新首席执行官,而这个公司已经存在了60年了。员工比我更清楚惠普所面临的挑战,我需要他们的帮助。

这顿晚饭吃得并不好。他们事先没有做好心理准备,所以现在他们既好奇,又有些冷漠。我坐下来之后,路·普莱特请每个人做自我介绍。我发现在介绍的时候,每个人都提到了自己首席执行官的头衔,他们会用“我的组织”、“我的人马”这样的说法,好像这是自家的事情一样。他们想要传递的信息很清楚—我干得很好,我对自己的部门负责,不需要你来从中插一道。发言时,安东尼奥·佩里兹的话让人如鲠在咽:“咳,卡莉,跟我们讲讲,为什么会选你呀?”我觉得没必要对董事会的决定和选聘过程的公正性做出判断,所以我说:“路,你来跟大伙说说过去半年里董事会是怎样进行选聘的吧。”现在已经有新首席执行官入主惠普了,路·普莱特就开始表达自己的失望之情,讲述了董事会是怎样对待他的。在他的诉苦中,大家都听得出来他代表董事会发言时心中的那份怨恨。

这顿晚饭说明了一切。董事会和路·普莱特都没有向高管们传递变革迫在眉睫的理念。这些高管从前都不知道董事会选人的程序和标准。也没有人告诉他们新的首席执行官有新的战略,而且认为公司需要一种新的组织结构。我从董事会得不到什么帮助,高管们对我同样怀有疑虑,他们觉得这又是换汤不换药的把戏,心中暗自在说“看她能撑多久”。

这种局面比我原先预想的还要严峻。

我知道对于路·普莱特和自己周一所说的每个字,员工都会细细琢磨,我们正在共同开始一段充满艰辛和变数的远航,而如何起锚是很重要的。我用来描述公司、我的目标、我们的挑战和机遇的每句话都会烙在人们心中。员工会记住这些话,我也不能食言,要去实现这些承诺。作为一个想赢得员工信任的领导,我想告诉所有员工我们的相通之处,告诉他们是什么把我们凝聚在了一起。我想谈谈对惠普的看法,表达大家对这伟大企业传统的敬仰,诉说共同开创美好未来的憧憬,我还要告诉他们在当前新的网络时代,我们的行动要更迅速,进取心要更强。

我想告诉所有的女性,尽管通往理想国的道路有重重障碍和偏见,但是并不存在看不见又难以逾越的障碍。回顾我自己走过的路只有更关注可以实现的可能性而不是局限性,才有可能取得更大的成就。不过我并没有清楚表达这样的观点,从第一天开始我就难以逃脱别人给我扣上“女首席执行官卡莉·菲奥莉娜”的帽子,也从来没能逃脱媒体无情的冷嘲热讽。

我不想把别人的注意力都集中在我身上,一旦注意力集中在我身上,我就会把它转移到公司上去。当我同意接受一个采访时,我会确定一些基本原则:我不谈玻璃天花板现象,不多谈自己,我只想谈自己的公司。在接下来的几年中,我拒绝了很多采访要求,包括《Glamour》、《人物》、《时尚》等杂志,以及黛安·索耶、奥普拉·温弗瑞和其他很多媒体和著名主持人的邀请。以上列举的都是一些知名媒体和人物,但是他们感兴趣的并非惠普公司,而是我本人。

从我担任惠普首席执行官的第一天开始,到我离开惠普的最后一天,既有人批评我太爱在媒体抛头露面,也有人批评我对媒体过于冷淡。从我受聘成为惠普首席执行官的故事到我最后被解雇的报道,和其他任何首席执行官相比,媒体对我使用的措辞更苛刻,批评更激烈。这些报道更加注重对我个人的描写,对我的个性、外表、服饰、发型和所穿的鞋子都大肆评头论足。记得在我来到惠普的第一周,《商业周刊》杂志的编辑带着他的专栏记者来见我。他们前几个月一直在准备关于惠普的一个报道,不管我们喜不喜欢,惠普都将成为他们的封面故事,大家都建议我和他们谈谈。编辑开口的第一个问题就是,“你穿的是阿玛尼吗?”

尽管对《名利场》杂志一再提出警告,因为他们多次无中生有地对我进行歪曲报道,但是他们还是继续报道我在旅行时经常带上自己的发型师和化妆师。还有一个经久不衰的传言,本地的媒体在其中不断推波助澜,说我在办公室里建了一个用粉色大理石砌成的浴缸。

实际上,我简单地搬进了前任的办公室,没有新建什么浴缸,也没有添置任何东西。在惠普高管的办公室里,既没有私人浴室,也没有好几扇门。

朗讯、思科、IBM、戴尔、Sun、微软、康柏、甲骨文、通用电气、3M、杜邦的首席执行官出差都可以乘坐公司的专机,惠普30年前就有自己的飞机了。可是我要乘坐公司的飞机,就会有报道说我不尊重惠普之道,说我高高在上不亲民。

报道在形容我时,常用“喜好张扬”、“妖里妖气”或“钻石富婆”这样的字眼,往往让人以为我这个人很肤浅。

我在担任惠普首席执行官期间发表了很多演讲,仅2004年就有47场,不过每次都是应客户或是员工的要求而发表的,我拒绝演讲的次数绝对比这个要多。

我认为每次演讲都是和客户见面和打动他们的好机会,也是向世人展示惠普公司实力的好机会。其他首席执行官也经常受邀发表演讲,但是我的演讲就会有人挑刺,说我“爱出风头”。

媒体称呼我时,经常是直呼其名。还有大量的报道说我不要孩子是因为我过于“野心勃勃”。人们也对弗兰克对于家庭、社会的贡献视而不见,不公正地把他描述成为一个“居家男人”。

来到惠普到离开惠普的日子里,我会登录硅谷的一些网上聊天室。在里面别人常用“小骚货”或“那婊子”之类的说法称呼我。这些说法把我说得很过分,而且都过于武断。诚然,除了性别之外,我还有很多地方和硅谷典型的首席执行官不同。标准的首席执行官性格内向,而我却是外向型的。他们都穿得比较休闲,我却穿得比较正式。他们谈起技术来如数家珍,我却爱谈人对技术的影响。

我不是在硅谷土生土长的,我来自美国东海岸,成长于大型的传统公司,而非小规模的创业型新公司。

在我任期的前几个月,Sun的斯科特·麦克尼利想通过取笑我来开始他的分析师会议。在20世纪90年代末期,Sun节节攀高,斯科特·麦克尼利的名气也是如日中天。他所说的每句话,他所做的每件事,媒体都会大力追捧。他展示了一个小短片,里面有一个女演员,戴着金色发套,留着长长的指甲,还涂着鲜红的指甲油。她站在一个车库前,车库轰然倒地,将她压在废墟下,观众乐不可支。

一路走来,我就是要让别人正视我的成就,可当我最终摘到王冠之后,对我的报道更多地却集中在我的性别、外表和个性上。这让我很失望。我总是认为行动比言语更雄辩。不过,在这个日新月异、纵横交错的信息时代里,事实、虚构和观点似乎都有同样的分量,而我那行动比言语更雄辩的观念已经不正确了。毫无疑问,别人说过和写过的恶言恶语使得我的生活和工作更加困难。可能很多人对我的看法都来自别人的话语,而不是我自己的行动。这也许是我写这本书的一个理由吧。

就任惠普首席执行官的开始几天里,媒体的评价、硅谷的冷淡反应、高管们的怀疑、董事会在这重要变革期表现出的消极,都给我浇了一盆冷水,让我变得更加清醒。不过,惠普的员工给我打足了勇气,在我就任的第一天,我就收到了数百封电子邮件。有些人写信咨询何为“电子服务”,因为这在公司的网络战略中新近提了出来;有些人问我对惠普之道持何态度。大多数人写信表达迎来变革的喜悦。从第一天开始,我坚持阅读每一封来信,并且回复了其中的很多来信。我前进的勇气往往就来自于这些员工。公司属于员工,而不属于董事会,也不属于公司的创始人,也不属于创始人的家族。只有惠普员工才能成就今日的惠普。作为首席执行官,我的职责是给员工培养新的能力,给他们注入新的信心和憧憬。我相信每个人的潜力之大是他们自己都没有意识到的。我也知道惠普有着比别人所能看到的更大潜力。我的工作就是要把这个昔日无比辉煌的公司引向变革之路,因为这个伟大的公司由于没能激发员工和自己的潜能而落伍了。

在过去几年中,到我离开惠普之前,我收到了来自员工的多达数万封电子邮件。直到今天,我还能收到他们给我的电子邮件。在所有这些邮件中,只有一封是没有署名的。

其他所有的人,不管写信支持我还是批评我,都会告诉我他们是谁,会告诉我他们的真实想法。我非常感谢惠普员工的坦诚和直率。他们正是惠普传统的捍卫者,也是美好未来的开拓者。